０４１把自己的决断变成集体的决策

很多企业在做重大决策时，通常由老板和几个高层来完成。这种决策方式往往会带来风险，因为决策者个人所掌握的信息有限，致使决策的严谨性和周密性不强；如果对未来形势的变化估计不足，就很容易做出错误的决策。

鉴于高层决策的此等弊端，企业更应该用群体决策代替个人决策，用民主的方式代替独断决策的方式，让更多人参与到决策过程中去。通过集思广益、群策群力的办法，发现自己不能解决的问题，解决自己所不能发现的问题。

不过，集体决策也会产生许多问题，比如，延长决策时间，议而不决，甚至管理者的意见被否定，让管理者觉得很尴尬，等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。只要在集体决策时注意以下几个问题，就能解决集体决策造成的弊端：

（１）限定主题，每次只做一个决策

每次决策时，都要有明确的主题，你要把自己对目标的设想告诉决策的参与者，为大家指明方向，提供思路，防止参与者讨论问题时偏离主题，在细枝末节上纠缠不清，浪费时间。

（２）协调纷争，做到对事不对人

在决策过程中，不同部门和个人对同一问题有不同的看法，因此，往往会从各自的角度提出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚地表明一点：在决策中所有的争论都是针对具体的事情，而不是针对个人，希望大家不要带着情绪和别人争论。面对争论时，管理者要做好协调，避免争论过激，矛盾扩大。

（３）采取少数服从多数的原则进行决策

面对意见不一、想法不同的集体决策，管理者最好采取少数服从多数的原则做出最终的决策。如果管理者不这么做，而是做出违背大多数人意见的决策，次数多了，以后决策时大家虽然参与了，也不会积极发表自己不同的观点，他们认为，反正我说了不同意见也白搭，老板不会重视，不会听我的意见，还是不说为好。这样，就导致集体决策失去了原有的效力。

０４２削减员工的利益，最后吃亏的一定是你

企业和员工是一个共同体，员工的利益与公司的效益息息相关。企业的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长又要依靠企业这个平台。正所谓：企业兴，员工兴；企业衰，员工衰。当企业衰落时，一个部门经理年薪可能只能拿到１０万，当企业兴盛时，同样一个部门经理可能收入１００万！

如果把员工比喻为一粒种子，那么公司则是培育这粒种子的沃土；如果公司是船，那么员工就是承载这只船的水，没有员工的努力与支持，公司的发展与辉煌无从谈起。所以，公司与员工实现的是一种“双赢模式”。

１９９９年３月，马云决定回到杭州重新创业。回去时，从杭州跟到北京的６个人一个不少，加上其他人一共１８个人。当时马云只给他们３天时间考虑，回去的条件是每月只有５００元工资。而这些人在外经贸部要名有名，要利有利。与此同时，各大互联网公司正好在招兵买马，但他们都跟着马云回到了杭州，大家把各自口袋里的钱掏出来，凑了５０万元，开始创办阿里巴巴网站。

当时，他们没有办公室，就在马云家办公，把自己封闭在房间里，埋头苦干，每天工作１６～１８个小时。２００７年１１月６日，阿里巴巴在香港上市。为了这一天，有人等待了１２年，有人等待了８年，还有很多人没有等到这一天。阿里巴巴创业时，天下ＩＴ精英蜂拥而至。其中不少人是为了阿里巴巴的上市，这些人中的大部分没有等到这一天，他们或是在阿里巴巴的“冬天”逃走了，或是在阿里巴巴大裁员时被裁掉了。马云和他的“十八罗汉”以及阿里巴巴团队中的骨干不是为了上市、为了股份而来的，是为了“做一家伟大的公司”的理想欣然而至。

阿里巴巴的成功上市，最高兴的恐怕是阿里巴巴的骨干创业者和员工。阿里巴巴上市造就的千万富翁就有千人之多。阿里巴巴集团旗下５家全资子公司的高管都成了千万富翁甚至亿万富翁。这是中国互联网企业历史上从未有过的造富运动。

当初跟随马云艰苦拼杀的阿里巴巴创业者们，此后得到了超乎想象的回报。在创业初期，马云给他们的允诺是：“阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每一个人所付出的所有代价都会得到回报。”马云当年的允诺超值兑现了，但别忘了，马云当年最先给他们的允诺是“一天１２个小时的苦活、不到２０００元的低工资、苦难、屈辱和不被理解”。如果没有阿里巴巴的完美团队，相信阿里巴巴的今天绝对不会如此美好。从某种程度上来说，是整个团队的不离不弃、团结合作成就了阿里巴巴，而阿里巴巴的壮大也成就了员工。

只有让员工与公司同患难，才可能与公司同成长。最令人陶醉的成就，是与公司一起同舟共济、历经艰难取得的成就。如果员工能敬业负责，与公司一起同舟共济，那必是管理者和整个企业的福分。

０４３把对新员工的培训当做一种投资

查看各大招聘网站，你会发现：几乎每一家公司在招聘时都要求应聘者有工作经验，有些公司甚至把工作经验当成一种不可妥协的原则，一律不招收没有经验的应聘者。站在公司的立场，虽然这个要求没有什么不妥，但这样很容易将那些有志于为公司效力的年轻人才拒之门外。

在国外，有些企业为那些自主性强的年轻人敞开大门，尽管他们没有工作经验，但是他们有学历，具备相当高的素质，充满了可塑性。当他们进入公司后，经过公司的培训，很快就能成为公司的骨干。

可是，众多企业并未意识到培训员工的重要性，他们渴望的是“招来即用型”的人才。遗憾的是，他们认为培训新员工会增加企业的成本，而招聘有经验的员工可以节省培训成本。这种目光短浅的做法往往会把优秀的、可培养的年轻人拒之门外，而流动来的“有工作经验”者，往往是从其他企业跳槽而来的，他们或许因不满原单位的薪酬、环境而跳槽，很容易又产生新的不满匆匆离去。这种“来也匆匆，去也匆匆”的现象，会严重影响企业的人员稳定，对企业造成间接的损失。所以，管理者不妨改变用人观念，把对新员工的培训当成一种投资。

事实上，对新员工进行培训，有利于他们掌握新知识、新技能，这种与时俱进的知识、理念是企业发展所需要的。尽管企业在培训新员工时，会支出一些费用，但从长远来看，经过培训的新员工会给企业带来巨大的回报。

２０世纪８０年代，摩托罗拉公司曾做过一次调查，表明每１美元的培训费用，在未来３年内可以获得４０美元的回报。由此可见，在新员工的培训上投入一些成本，对企业而言利远大于弊。所以，管理者有必要重视员工培训对企业效益的重要性，改变“唯经验”论的用人思想。

０８说话简洁，才能语惊四座

有时候，语言贵精不贵多。一句话演讲，抛开转弯抹角与旁生枝节，抓住要表达的东西的精髓，巧作对比，达到了一语中的、一招制胜的效果。

语言在精不在多。口才最差的人可能就是喋喋不休的人。但他却可能自己认为自己很棒。你要真正的把自己的话说得高效，就必须让自己的语言简练，说话是一门艺术，尤其是领导干部找人谈话，既能看出谈话者的水平，又能感觉得到谈话者的风格与个性。

中国伟人邓小平同志作为一位杰出的领导人，其语言特点是一针见血，往往几句话就能切中要点，能够高效地解决问题。他曾经和数不清的人谈过话，不少听过邓小平谈话的人虽然都有不同的感受，但有一条是共同的，那就是：他的谈话很有“小平特色”——言简意赅，切中要害，忌大话、空话。且看邓小平同志与刘志坚同志的三次谈话，领略一下邓小平同志谈话的魅力。

第一次：引而不发。

作为原红三军团宣传部长的刘志坚，被派往张国焘领导的四方面军去慰问，并被留在了那里，后来还被安排当上了四方面军的宣传部长。在那里，刘志坚度过了一段很不愉快的日子。他数次提出要回原部队都没获得批准。当红军过草地到达陕北后，他正式向组织上提出了自己的要求。在黄土高原上一间普通的窑洞里，身穿灰色军服的红四方面军宣传部长刘志坚，找到了时任红军总政治部副主任的邓小平。

邓小平和他握手后就问：“你有什么事情吗？”

“邓副主任，我想回原来的部队去，那里的同志我都熟悉，工作起来顺手。”

邓小平看看刘志坚，说：“你就不要回去了，我们还要派人到四方面军的部队去。”由于种种原因，中央红军和张国焘主持的红四方面军的干部之间有一些隔阂，现在会师到了陕北，要解决这些隔阂和矛盾，互相调动干部是重要的方法之一。

小平同志用不容置疑的口吻说：“你就留在那里，这道理不用我多讲。”道理刘志坚的确明白。刘志坚还想说些什么，但看看邓副主任的目光，话到嘴边又咽了回去。这时，邓小平说：“没有别的事了吧，那就这样吧。”刘志坚琢磨琢磨着小平同志的话，思想上也就想通了。于是，他还是回到了原四方面军，肩负起了组织交给他的任务。

第二次：直来直去。

淮海战役后，中原野战军在河南商丘召开高级干部会议，决定把中原野战军更名为第二野战军，同时成立了各个兵团。会议闭幕的前一天，时任桐柏军区政治委员、桐柏区党委书记兼十纵政治委员的刘志坚接到通知：午后邓政委要找他谈话，内容面谈。

刘志坚准时赶到了邓小平的办公室，坐下后，小平同志便开门见山地说：“你不要回桐柏军区了，到四兵团去，和陈赓搭伙计，他做司令员兼政委，你做副政委兼主任。”邓小平语气顿了顿，“你做政治工作是没有什么问题的。”说到这里，他目光直视着刘志坚。

刘志坚刚说了两句怕自己不能胜任的话，邓小平就截住话头，说：“不要说了，没有什么问题就这样吧。”刘志坚只能举手敬礼，告辞了。整个谈话不超过５分钟。

话贵精不贵多，把话说到点子上，把力量用在关键点上，你才可以赢。

０４４既要能力非凡又要谦恭待人

很多人有了一定的能力、职位、权力之后，往往因为高傲、爱面子、怕被瞧不起等原因，变得傲气十足，无法做到谦恭待人。事实上，别人不会因为你谦恭待人而小瞧你，相反，大家会认为你充满亲和力，会对你产生好感和认可。

作为一名企业管理者，既要有过人的能力，也不能缺少谦恭待人的处事态度。然而在很多企业中，具备谦恭态度的管理者并不多见。也许在企业创业初期或陷入困境时，管理者能够谦恭待人，和下属打成一片，把下属当成兄弟一样对待，但是当企业处于稳步发展和上升期时，管理者往往会得意忘形，变得居功自傲、高高在上。这就是人性的弱点使然，这往往是管理者铸下大错或失败的重要原因。这一点在三国时期的刘备身上表现最为典型。

在基业初创时，刘备拜徐庶为师、三顾茅庐请诸葛亮出山、泣泪留赵云、三躬谢法正……之后刘备得到了西川，实现了与曹操、孙权三足鼎立。在西蜀称帝之前，刘备是非常谦恭的，这也使得他获得了很多人才的辅佐，也做出了很多英明的决策，由此才建立了西蜀的霸业。

然而，自从刘备当上了皇帝，他的谦恭之心就慢慢消退了，在治国与军事战略上逐渐变得独断专行，最终在失去关羽之后，一意孤行地远征东吴。面对诸葛亮、赵云等几乎所有大臣的劝谏，他置若罔闻，结果兵败白帝城，羞愤而亡，多年苦心经营的蜀国也逐步走向了衰落。

看完刘备的故事，再反观一些谦恭的帝王，比如周文王，为请姜子牙出山，他让姜子牙坐辇，自己拉车。后来在姜子牙的辅佐下，打下了维系８００多年的大周江山。周文王退位后，周武王继承了这种谦恭的态度，最终覆灭了商纣，建立了大周王朝。尽管这个典故有演义的成分，但是周朝从周文王开始，就形成了谦恭待人、礼贤下士的良好作风，这是不争的事实，这也是为什么周朝可以长存８００多年的重要原因。

在当今的企业管理中，如果管理者懂得谦恭待人，不仅可以赢得大家发自内心的赞同，还可以获得更多的建议、思想和智慧，从而使管理者更好地制定决策。

曾几何时，ＩＢＭ是一个盛行官僚作风的公司，管理者听不到下面的声音，听到了下面的声音也置之不理。因此，制定的决策频繁失策，逐渐使企业陷入亏损状态。后来，郭士纳担任总裁，由于他是ＩＴ行业的门外汉，于是他采取谦恭的态度，不断向各部门征求和了解大家的意见、建议，虚心地向库管人员求教。渐渐地，他改变了员工对管理者的不信任态度，逐渐赢得了员工们的拥护和信任。最后，谦恭的态度如春风般吹袭了整个ＩＢＭ管理层，吹散了ＩＢＭ沉积多年的傲慢的官僚作风。

从ＩＢＭ的案例中，我们可以发现一个管理者拥有谦恭的态度，对企业的发展有多么重要的意义。相比于管理者的能力，也许谦恭的态度更为重要，郭士纳不懂ＩＴ行业，却能管理好ＩＢＭ，这就是最好的证明。

０４５在言行举止中透露精明强干

有些管理者给下属的印象是说话掷地有声、做事雷厉风行。精明强干是管理者重要的内在气质之一，无论是说话办事，还是制定决策，管理者都应该做到干脆利落，绝不拖泥带水、朝令夕改。这是一个优秀管理者能力、魄力的最直接体现，对提升管理者的外在形象非常有利。

对于这样的管理者，下属往往会产生钦佩之情，因为跟着他们干事，能感受到一种高昂的斗志、激情和力量。你想成为这种精明强干的管理者吗？其实，这并非难事，只要你借鉴下面的建议，并经常训练，你会慢慢向精明强干的形象靠近。

在对下属演讲、做报告时，要表现得果断威严，充满震慑力。不管在哪种情况下，讲话都要一是一、二是二，绝对不要含糊。在做决定时，要么不要透露自己的想法，要么鲜明地表达立场和决策，这个时候最忌讳优柔寡断，那表明你心中没底或内心恐惧。

在关键时刻，要挺身而出，做一个英明的决断。这样才能增加你的感召力和影响力。倘若你平时派头十足，到了关键时刻却缩手缩脚，这个反差只会让你成为大家眼中的笑柄。当然，仅仅是果断决策是不够的，因为这不足以打造出精明强干的气质，你还需在工作的一点一滴中包装自己。

与下属交谈时，即使下属处于主动，你处于被动，你也不用担心被对方左右。当下属的意见与你相左，但你认为下属的意见对公司有利时，也不用急着表态，你可以从容地说：“让我思考一下。”这样一方面有时间从容思考和取舍，避免草率定案，另一方面也能增加你的权威形象。

在开始讲话之前，试着整理一下思路，先说什么，后说什么，应该有一定的计划；在会议的最后，抓住机会做总结性的发言，可以让下属觉得你具有深厚的功底；在发言中，使用极其明确的数字，可以让下属觉得你思维周密；在探讨专业话题时，使用通俗易懂的语言，会使下属对你产生好感；点菜时，面对菜单，如果你能当机立断，也能显得你精明强干；在等待约见的人时，手里拿着记事簿翻一翻，可以让人觉得你懂得充分利用时间；在接纳物品时，可以放慢一下动作，这样可以让人觉得你是个从容不迫的“人物”；背着光线面对下属，可以使你的形象看上去更为高大；在重要宴会等场合，与重要人物相邻而坐，可以让下属觉得你能力非凡。

０４６不到万不得已，不要轻易解聘员工

解聘员工是管理者常见的管理活动之一。对于那些不符合公司要求、与公司价值相违背的员工，该解聘就要解聘，因为他们对公司而言，就是毒瘤，是累赘。但管理者要注意的是，千万不要把解聘员工视为表现权威的方式，不要把解聘员工当成儿戏。若非万不得已，不要轻易解聘员工。

１９７４年，香港地产建筑业进入了萧条期，大量的建筑工人失业，建筑师们也无事可做，普遍面临着失业的危险。很多建筑公司纷纷辞退员工，但是香港合和实业有限公司总裁胡应湘却不这么做，他对建筑师们说：“当前是行业的困难期，也是我们公司的困难期，请大家原谅我，我不能给你们加薪。如果你们觉得工资待遇低，想离开，我不阻拦；如果你们没有更好的去处，我欢迎你们留下来，大家一起同舟共济，共同度过难关。”

建筑师们听了这番话，很受感动，认为胡应湘虽然在工作上无比严厉，但关键时刻，不轻易抛弃员工，也是一种善良、富有人情味的表现。从那以后，大家忠心耿耿地跟着胡应湘，成为他事业发展的中坚力量。

企业培养一个人才很难，丢掉一个人才非常容易，因此，胡应湘坚持“让员工为企业终身服务”的用人思想，不轻易解聘一个为公司服务多年的员工。当员工表现不尽如人意时，他会像家长一样严厉地指教他，但不忘表达慈爱之心。当员工提出辞职要求时，他首先会反省自己，诚意挽留。这种做法值得每一位管理者学习。

０４７宁要最合适的，不要最好的

什么样的人才是公司最青睐的？“经营之神”松下幸之助的答案是：“７０分的员工才是最好的员工。”为什么松下幸之助这么说呢？因为７０分的员工具备可挖掘的潜力，有相当大的提升空间。而且相比９０分乃至１００分的人才，７０分的人才心态上更加谦虚、平和，更容易接受公司的文化。

我们从不否认９０分乃至１００分的人才所具有的价值，只是对大多数企业而言，提供给他们的薪酬，根本达不到他们的期望值。俗话说得好：“人往高处走。”９０分乃至１００分的人才，往往心高气傲，稍有不顺就可能跳槽，企业很难长期留住他们。所以，适合的才是最好的。

比尔·盖茨创办微软初期，公司仅有５位年轻人，其中还包括一位刚刚大学毕业的女秘书，她作风散漫，在工作上表现得很糟糕。比尔·盖茨想招一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书，这样他可以不被打扰，从而更好地投入到工作中去。

招聘信息发布之后，应聘者很多。大部分人在简历中自我吹嘘，说自己的学历多高、精力多充沛、经验多丰富。比尔·盖茨对这些应聘者毫无兴趣，反倒对一位４２岁，家里有４个孩子的女士产生了兴趣。这位中年女士以前从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是每份工作都干得不长，后来一直在家操持家务。

比尔·盖茨看完她的简历，立马眼前一亮，他非常肯定地说：“打电话给她，她被录用了。”他的决定让同事们疑惑不解，为什么要录用这位女士呢？比尔·盖茨表示，公司在创业初期，内务管理方面的事正是他所欠缺的，这位年龄４２岁的女士比起２０多岁的年轻人，稳定性更好，而且操持家务多年，有内务管理的经验，是４个孩子的母亲，对家一定有浓厚的感情，这种家庭观念一旦在工作中发挥出来，对公司的发展将起到非常重要的作用。从那以后，这位女士就成了比尔·盖茨的女秘书。

事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。这位中年女士上任后，对年仅２１岁的董事长比尔·盖茨给予了非常大的帮助。比如，每次出差前，她都会督促比尔·盖茨提前１５分钟到达机场。每次比尔·盖茨出差到外地，她都会在行李箱里准备一条毛毯，以便盖茨晚上睡觉时保暖。她把公司的每一项工作都看作家务，而且对每件事都投入感情，为此深得比尔·盖茨的赞誉。

阿里巴巴ＣＥＯ马云曾经说过，不合适的人才，即使能力再强，他也不会要。用这种人才，就好比把飞机的引擎装在拖拉机上，完全不匹配。企业选择人才，宁要最合适的，不要最好的。用最好的人才，对企业而言是一种浪费，况且很多时候，最好的人才，不一定能干出最好的工作成果。反倒是最适合的人才，往往会拿出让企业称心如意的表现。

０４８用人是用来做事，而不是投老板所好

很多人抱怨：为什么踏实肯干的人往往得不到重用，而溜须拍马、不干实事的人却被老板器重呢？于是他们绞尽脑汁思考：怎样才能投老板所好？这种心理不得不让管理者反思：“我有没有过分重用投自己所好之人，而轻视踏实肯干的员工？”

管理者也是人，也希望被员工重视，当员工投其所好时，管理者自然高兴，自然更容易接受他们。从管理学的角度来讲，领导者确实需要维护自己的权威性，让员工与自己保持一致，这是团队发展的需要。但这并不意味着重用投老板所好、却不干实事的人，而轻视踏实肯干的员工。

作为一家企业的管理者，一定要清楚一点：招聘员工过来，是让他们干实事的，而不是让他们来逢迎拍马的。如果你见谁对你说好听的，就重用他，而不考虑他对企业所做的贡献，那么无形之中，你就很容易伤害那些真心为企业付出的员工，会使他们感到不满，影响他们工作的积极性。

所以，管理者一定不能误解下属的角色。要知道，你雇佣下属过来是为你创造业绩的，而不是雇来愉悦你的。因此，不要根据员工与你关系的亲疏程度来使用人、提拔人、奖励人，而要根据员工对企业的贡献来评估员工，并给予相应的奖励措施，激发员工真干事、干实事的积极性，这样企业才能充满积极上进的工作氛围，这样的企业才是有希望的。

０４９用人不可凭个人一时之喜恶

在企业用人时，有些管理者往往习惯于使用看得顺眼、与自己关系较好的人，而不愿意使用看起来不顺眼、与自己关系一般的人。他们选用人才的标准不是能力，而是关系的亲疏、个人的喜恶。这就很容易导致人才得不到重用，而庸才却被放在重要的位置上，致使工作无法顺利展开，企业经营难以维持下去。

优秀管理者在用人的时候，往往懂得“唯才是举”，即只要是有才能的人就重用。这样不仅保护了人才的积极性，使企业本身充满活力，重要的是能使企业的员工目标一致，精诚团结。日本“经营之神”松下幸之助非常赞同“唯才是举”的用人策略，他发现人才后，往往会破格提拔。他认为，只要选对了人，公司就会繁荣发展。

在日本企业界，职位的升迁要看资历，破格提拔人才会遇到很大的阻力。因此，松下幸之助在提拔人才时，往往非常慎重，首先，他会和资历较老的员工进行沟通，让他们赞同和提携新人。在松下幸之助看来，如果你不和资历老的人商量，而自顾提拔新人，等于忽视了那些资历老的人，容易打消他们工作的积极性。

之后，松下幸之助任命新员工，他还会让资格最老的员工代表全体员工向那位新员工致贺词：“我们发誓服从新课长的命令，勤奋地工作。”这样做，是为了提高新任课长的威信。松下幸之助强调，在提拔人才时，重要的是不能有私心，必须以个人能否胜任这份工作为依据。哪怕你曾讨厌过他，也不能因为个人恩怨而打压他。只要他是有才能的人，就应该加以提拔，这才是公平公道的做法，也必然会赢得下属们的理解和支持。

０５０求全责备是用人大忌

人无完人，能力再强的人也有缺点与不足。关于这一点，管理学家德鲁克在有效的管理者一书中也有过论述：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找‘各方面都好’的人，结果只能找到无能的人。”

古往今来，大凡有见识、有能力的人，往往有着与众不同的个性，他们能力突出，但缺点也明显。比如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人往往不拘常规；意志坚定的人往往固执己见；雷厉风行的人难免考虑不周……对于这些人，如果管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，不仅得不到优秀的人才，还会把公司的人才逼走。如果管理者不求全责备，能容人之短，量才受用，那么他们就会给公司做出大的贡献。

许清俊是台湾万有纸业股份有限公司的总经理，他成功的重要原因是善于用人。他不喜欢用所谓“老实”、“听话”的人，而是重用那些既有真才实学，又能开创新局面的人。尽管这些人身上有些“毛病”，管理阶层对其争议很大，甚至还有人反对，许清俊也会坚决使用，必要的时候还会委以重任。

硅谷流行一句话：“边干边学，边败边学。”对于犯错的、失败的员工，管理者采取宽容的态度，试问，硅谷怎么能不成功呢？要知道，员工在执行的过程中，由于种种意想不到的原因，难免任务完成得不够出色，偶尔出现失误也是情有可原的，没有必要小题大做。正确的做法应该是，用宽容心来包容，帮员工分析失误的原因，总结经验教训，避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多的人才冒尖，施展才华，建功立业。

０５１要管头管脚，不要从头管到脚

麦克是一家公司的老板，他每个月都会与员工核对公司的账目，每次他都会对财务经理克莱姆说：“现在，我们来核对公司这个月的账目余额，确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过１５００００美元或那一栏超过３７００美元时，或者当这两部分加起来超过……”

经过一个半小时的核对，麦克才清楚公司的账目有没有错误，预算有没有超标，清楚每一笔费用开支用在什么地方。但事实上，他只需要对克莱姆说：“每个月的财务报表出来后，你把收支、余额、重大花费等几个项目制作出一个表格，然后交给我过目一遍就可以了。”

很多管理者像麦克一样，希望对公司的事务了如指掌，当他们布置任务之后，希望员工按照他们交代的方法去做事，为此，他们时不时会监督一下，表现得不太信任员工。殊不知，这种从头管到脚的管理方式会产生很多弊端：过多的指点，让员工无所适从；员工总是在你的指导下做事，一旦没有你的指导就不会做事了，这样他们永远都无法成长，永远得不到锻炼；工作的自由度大大降低，自身的工作量反而增加。

杰克·韦尔奇在通用电气公司担任首席执行官时，有一次，公司组织登山活动。活动前一天，他给公司的高层管理人员做了一次有趣的培训游戏。那天他给每个参与者提供了一顶耐克帽子、一双耐克鞋子。然后问大家：“为什么今天给大家发帽子和鞋子？”

大家说：“为明天的登山做准备。”

韦尔奇又问：“如果我还发衣服、乃至内衣内裤给你们，你们觉得怎么样？”

大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，那样感觉怪怪的。”

韦尔奇说：“对了。你们不想要，我也不应该给你们。其实，管理的道理就在于此，要管头管脚，但不能从头管到脚。这样，管理才会变得越来越简单。”

杰克·韦尔奇的话告诉我们：真正高明的管理者，懂得“管头管脚”，但绝不会“从头管到脚”。他们应该给员工足够的自由度，重视发挥下属的积极性与创造性。而所有拙劣的管理者都有一个通病，那就是绝对相信自己，却不放心下属，他们经常疑神疑鬼，并不礼貌地干预别人的工作。这样导致下属越来越束手束脚，时间长了，下属很容易对管理者产生依赖，而把自己最宝贵的主动性和创造性丢掉了。

如果管理者想医治这个“通病”，关键要把握好两个关键因素：

第一，搭建一个好的平台，让员工在信任的环境中做事。

身为管理者，必须给员工创造一个宽松、信任的工作环境，对此韦尔奇是这样说的：“我的工作是为最优秀的员工提供最好的机会，同时最合理地分配资金，这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”这样才能让员工的潜能迸发出来。

第二，让员工拿工作结果来见你，以工作成果来衡量成败。

越野比赛中，只要把起点、终点、比赛路线确定下来，每个人都可以按自己的方式去竞赛。至于谁先到达终点，为什么先到，谁后到终点，为什么后到，这不是举办者操心的事情。其实，企业管理和越野比赛是一个道理。

美国不少高科技公司采取的就是弹性的工作方式：不规定员工每天干什么，只给员工一个任务，给出完成期限，具体过程由员工自己安排，最后以工作成果来衡量员工的业绩。在这种情况下，有能力、态度积极的员工，一般都会定时上交给领导较为满意的工作成果，而能力不行、工作态度不端正的员工，只能接受被淘汰的命运，谁都别想在公司“混”。这种管理模式简单有效，能把优秀员工的潜能激发出来，将落后的员工自动淘汰出局。

０７无论什么时候都不要显得比别人更聪明

在企业中，有些管理者自恃有些权力，职位比很多人高，便习惯于处处显示自己的聪明，卖弄自己的雕虫小技。他们把别人看成一无是处，言行举止中对他人充满了不屑一顾，一个蔑视的眼神，一个不满的腔调、一个不耐烦的手势……无疑都在告诉别人：你真差劲，我比你强多了。也许他们真的有些本事，有些聪明，但这种“聪明”不仅不会赢得别人的佩服，相反，还会引起别人的厌烦，让周围的人更加疏远他们。

有个年轻的高材生进入某公司后，受到了老板的器重，被任命为部门的主管。年轻人发现公司里大多数为中年人，虽然他们办事经验比他多，但是头脑没他灵活，对新事物不如他了解。他很高兴，认为自己大展拳脚的机会到了。于是，经常在单位里卖弄聪明。

“哎呀，这么简单的电脑知识都不懂？真的让我无语，我来教你……”

“这个地方应该这样，怎么能那样呢……”

“这事你得听我的，我可是这方面的专家。”

一开始，大家还挺喜欢这个年轻的主管，有了问题也愿意问他。但渐渐地，他的自以为是让大家厌烦，于是每个人都疏远他。在办公室里，他经常一个人指手画脚、唾沫横飞，但大家根本不理睬他。年轻人很苦恼，他不知道自己错在哪里，为什么大家不理睬他。

为什么年轻人不受欢迎呢？因为他总是显得自己比别人聪明，让别人的自尊心和面子挂不住，因此，大家不愿意与他接触。也许他真的聪明，但聪明是相对的，他只不过对某些方面比别人多一些了解，没有必要处处卖弄自己。作为管理者，应该低调一点，作为年轻人，他更应该谦虚一点，这才是做人的学问。