１７０及时向能力低下者亮红牌

选对人才，才能办对事情。尤其是安排重大任务时，领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识，在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此，尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任，一旦出现问题将会产生连锁反应，影响工作大局。历史上，诸葛亮错用马谡而丢失街亭，就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务，或者不给予超出其能力范围之内的重任，才能实现“用对人，万象更新”的管理目标。

时下，不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓阶梯式管理，就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式，根据员工能力进行阶梯式排列，根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理，员工可上可下，可高可低，不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端，还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。

仁福集团是一个大型民企，企业内部实行阶梯式排列，这样员工不仅能看到自己，还能看到别人，通过彼此之间的比较，会自然而然地产生压力，从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订３个月的试用合同，根据其表现，再分别签２年、３年、５年的合同，直到工龄满十年，才签订长期合同。

长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制，只要做得好就会升为固定工，如果做得不好就会随时面临下降的危险，而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶，那么，员工的待遇就会上一个档次；反之，用工形式降一个台阶，那么，员工待遇就会减少一部分。比如医疗费，同等工龄，固定工每年一般可以拿到医疗补贴７８０元，补贴之外的医疗费还会报销７０％；试用合同工每年通常可以拿医疗补贴２８０元，补贴之外的那些医疗费报销４０％。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工的多层次需求，还能对那些能力低下者进行督促，实在是一箭双雕之举。

这种动态管理，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。如此一来，员工就会充满危机感，工作也会更加努力。当然管理必须有据可循，条件下发到人，必须要让员工清楚地了解怎样才能得到晋升，以及在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”，让那些怀着“不求有功、但求无过”心态的人也能有所触动，进而激发他们的工作热情，使他们更加用心地工作。

１７１让３个人做５个人的事，领４个人的薪水

在计划经济时代，人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则，但现代化公司往往是跨区域、跨国界生产，这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作，不仅仅关系到个体的效率，更关系到团队系统的运转。

在现代企业管理中，往往会出现效率提高的逆反效应，为了维护自尊，很多人会不自觉地表现出逆反的态度，具体表现为“对领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况，作为企业管理者，不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本，此外，那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以，出于降低企业经营成本的需求，管理者一定要因事设人。

众所周知，德国大众汽车是一家蜚声国际的大企业。因为前任老板缺乏现代化的经营管理能力，导致该公司的亏损创下了近１０亿马克的纪录，这一数字远远大于９亿马克的股金，大众汽车也一度因此濒临破产。

就在这种背景下，施米克当上了大众的老板。为了扭转亏损困境，他开始大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员，在亏损的情况下，他居然冒险借债３亿马克作为补偿金，态度坚决地把公司人员由原来的１１２万减少到９３万人，一举清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事的管理人员，从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在，大众公司的事业如日中天，正是得益于施米克的改革。

当然，在企业内部裁员并不是一个简单的工作，管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题：一来，精简人员的最终目的是实现公司整体的优化。只有整体得以优化，才能最终形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥，从而获得最佳的效益；二来，一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决，只有“四个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，公司的效率才能真正得以提高。

随着现代企业的发展壮大，人才队伍的规模也越来越大，市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支，过多的员工不仅不能给企业带来效益，反而会令企业背上沉重的负担。所以，作为管理者，一定要下决心精简人员，敢于淘汰那些效率低下的员工，让组织保持高效。

１７２批评员工之前，先进行自我批评

对犯错的员工进行批评、训导，是企业领导人的主要工作之一。从管理的角度讲，该批评的一定要批评，只有对下属的行为进行变相地引导，才能保证整个团队的高效；但从员工的情感来说，批评是一件令人反感的事情。管理者一旦批评不当，很可能会对员工造成一定的心理伤害，甚至激化上下级之间的矛盾。

在现实生活中，不少管理者只会批评员工，对于自己身上的毛病却视而不见，所以员工常常与领导唱反调，根本起不到教导的作用。所谓“领导”，通俗一点说就是领头人，一个连自我批评都不知为何物的人，又有什么资格去批评别人？甚至要求别人接受你的批评和指责呢？所以，作为一个合格的管理者，与其多怪罪他人，不如多做自我批评。

凯文刚刚在一家网络公司走马上任，作为人事经理，他自认为不是一个求全责备、对下属过于严厉的领导，但一些工作中所产生的实际情况，却令他苦恼不堪。

这家网络公司主要依靠广告盈利，为了挖掘员工工作潜能，提升公司整体盈利能力，凯文对公司的人事安排进行了十分细致地了解和深入研究。一系列调研结束后，他发现有相当一部分员工并不适合他们所在的岗位，他们时常会犯错误。遇到这种情况，凯文通常会直言不讳地指出其具体的工作失误，实际上他的批评针对性很强，既没有冤枉员工，也没有言过其实，但效果却难遂人意。

没有人认为凯文是一个好领导，因为他总以自己为中心，拿自己的标准来要求员工，在给大家挑错的同时，从来没有反省过自己。不久后，那些常常被他批评的员工陆续辞职，就连工作任劳任怨的助理，也因为饱受批评丧失了工作积极性。直到此时，他才意识到问题的严重性，但职员的大规模辞职已经严重影响了公司的正常运营，作为人事经理，他不得不承担由此所引发的一系列后果。

自以为是，总是一厢情愿的以自我为中心是所有管理者的通病，一旦员工与自己的期望相背离，就要拿出“批评”的大棒加以驯服，殊不知，这种做法是极不可取的。员工首先是一个独立的人，需要最起码的人格尊重，所以管理者在批评员工之前一定要先自我反省，设身处地地从员工的角度想问题，只有这样，才能避免因批评而导致上下级之间关系的恶化。

管理者在批评员工之前，首先要找准缘由，即为什么要批评对方，是否非得批评不可，批评的理由是否合理正当等，切忌因为自身情绪不佳而胡乱发火；其次要找对批评的方法，对于那些自尊心较强的员工，批评的时候，不妨委婉客气一些，多用用先赞扬、后批评、再提建议的“夹心饼干法”。

１７３一个响亮的头衔会让他把工作干得更好

中国人讲究“师出有名”，正当的理由、公认的头衔能够满足当事人的被尊重心理。

领导人在安排任务的时候，或者让员工负责某一方面的工作，不妨借用这一法则，给他们一个响亮的头衔，从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果，还要注意当着众人的面，在正式的场合，公布你的决定，这样不但能起到宣传的效果，还能让接受头衔的人获得莫大的感动，从而激发出前所未有的工作激情。

对于企业管理者来说，合理的运用虚名并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高，就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。

“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管这么多人，还有很多车辆，忙忙碌碌，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了该名员工的加薪要求。

本以为加薪能够让下属停止抱怨，从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月，他又动起了辞职的念头。面对不尽如人意的局面，作为经理，杰克不得不另寻办法，稳住门卫的工作情绪。

一周后，杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师，尽管只是一个虚名，但出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟。可见，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔，远比加薪有效。

管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励，所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。

无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够多的重视。相关数据表明，“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用虚名，并借此来提高下属的工作积极性。

１７４老少掺用，人才互补

在企业人才结构中，员工与员工之间，最好形成互相补充的关系，这种互补包括才能互补、知识互补，还包括性格互补、年龄互补。年龄互补，体现在于不同年龄阶层的人，有不一样的思想和认知，有不一样的性格与经验，有不一样的生理特点和办事风格。

年长的人有长者的沉稳、谨慎和顾全大局，年轻人有年轻人的热情、干劲和灵活创新，中年人有中年人的圆融、理智。如果将这三种人放在一个团队，只要恰当地引导，他们彼此之间就能产生良好的互补效果。

曾经有五位诺贝尔奖获得者，为了解决超导微管理论的创立问题，他们组成一个团队，共同研究这一问题，但是未能成功。后来，这一问题被另外三个人组成的团队成功攻克。这三个人分别是巴丁、康柏和施里弗。

为什么他们会成功呢？原来，巴丁年长，老马识途，负责把握大方向；康柏人到中年，年富力强，思维敏捷；施里弗年轻，善于创新，方法灵活。他们三个人组合在一起，形成了一个可以良性互补的人才结构，这是他们成功的最主要原因。

在中国历史上，明朝开国皇帝朱元璋就善于选拔不同年龄的官吏，让他们之间形成年龄互补。朱元璋发现，官吏年过五十，虽然政律精通、业务熟练，但是由于年纪大了，精力跟不上。而年轻的官吏年富力强，精力充沛，但政务不熟，阅历尚欠。所以，朱元璋在中央和地方的各个部门中，让年轻的官吏与年老的官吏搭配工作，相辅相成。这样既可以发挥年轻人的精力旺盛、锐意进取的优势，又可以发挥年长者沉稳厚重的长处。

朱元璋还说：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，当年轻的官吏跟着年老的官吏锻炼出来时，年老的官吏也到了退休的年龄，这样就朝廷就不用担心人才出现断层现象，从而保证人才源源不断地为国家服务。

人才对企业的发展极为重要，一旦人才断层，企业的发展就会中断或受到影响，因此，保证人才源源不断，是管理者应该考虑的问题。在这一方面，管理者完全可以借鉴朱元璋的用人策略，既重用年长的人才，又重用年轻的人才，而且把年轻的人才与年长的人才搭配在一起工作，让他们相互学习，相互取长补短，共同配合来完成工作。这样必然会获得“１１＞２”的团队效益，从而极大地推动企业的发展。

１７５不为开会而开会，一定要解决问题

日本东芝公司董事长兼总裁土光敏夫曾经说过：“办企业就是讲效率，首先是管理者要讲效率，会议不应该用长篇大论的报告，报告材料会前分发就可以了。”然而，在大多数国内企业中，不少管理者都喜欢在会议上浪费时间，有事开会，没事也开会，常常一整天什么也没干，时间全都耗在了大大小小的会议上。

会议的种类很多，有决策会、总结会、表扬会，批评会等，不管是哪种类型的会议，都不能为了开会而开会，一定要讲效率。无关紧要的会议尽量不开，能长话短说的问题就不要长篇大论。管理者要争取在最短的时间内，解决该解决的问题，进而通过提高开会效率，节省企业的管理成本。

日本公司十分重视开会效率，不管什么样的会议都是以“小时”为单位来计量，其中太阳公司的会议管理制度，就值得借鉴和学习。该公司为了提高会议效率，实行会议成本分析制度。相关工作人员会把会议时间、人数以及工资，按照会议成本＝６Ａ×Ｂ×Ｔ（其中：Ａ＝工资／小时；Ｂ＝与会人数；Ｔ＝会议时间）的公式计算出来，并张贴在会议室最为显眼的黑板上，从而提高每个参会人员的成本意识，尽量缩短开会时间。

无独有偶，美国比奇飞机公司正是靠“劳动生产率会议”制度，成功扭转了劳动生产率日趋下降的颓势。开会是为了解决问题，并非人越多越好，从成本的角度来看，参加会议的人越多，成本也就越高。为此，比奇管理层改良了原来的全体职工大会制度，他们从９０００名职工中选出３００名代表，从而以“劳动生产率会议”的形式来开展工作。

如果员工有好的工作意见或建议，可以找到任何一名代表填写建议表，提交后由领班、一名会议代表和一名干部的三人决策小组进行评价，建议一旦被采纳，公司将给予建议者一定程度的奖励。会议代表制度大规模缩减了开会人数，不仅提高了会议决策效率，还大大降低了会议成本，这项会议制度为比奇公司带来了巨大效益。

会议是企业管理者向下属传达工作的重要途径，所以开会是领导者必不可少的工作内容之一。既然不能完全杜绝，那么，管理者就必须学会控制会议成本，借助一些技巧，从而达到解决问题的目的。

为了提高会议效率，我们不妨在会前将需要讨论的问题罗列出来，提前交给与会人员，此方法能够大大缩减开会时间。此外，还要杜绝开会迟到现象，尽量开短会，并适当限制参会人数，召集开会人员时也要利索，切不可拖拖拉拉。

１７６把握好激励员工的“生命周期”

“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今，越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励，但能够切实把握好激励周期的领导者却并不多见。

美国著名市场调查研究公司的Ｇａｒｔｎｅｒ预测：截止到２００５年，美国直邮４０％的企业采用了绩效管理的手段。中国经济尽管发展快，但起步晚，企业管理方面也比较欠缺，因此绝大多数企业领导层，未能制定一个具有长期激励效果的人事制度。

随着时间的延续，原来的业务骨干渐渐成了离退休人员，曾经的“新人”早已经独当一面，如果管理者不懂得适当调整人事制度，势必会挫伤后起之秀的工作积极性，从而导致公司员工的断层。所以，作为一个优秀的企业领导人，一定要把握好员工的“生命周期”。

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地，随着国泰的不断发展，他准确把握住了员工的“生命周期”，从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整，这一举措，为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。

早期，国泰人寿采用日本的人事管理模式，大家一个个排队坐等升迁就可以，然而随着企业的快速发展，论资排辈式管理的缺陷便暴露了出来，最为突出的就是人员结构老龄化，急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展，因此形成了两大难：一是招聘年轻员工难，二是年轻员工升职加薪难。

为了改变这一现状，蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革，对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后，人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”，奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化，此举措让这些后起之秀看到了希望，大大激发了他们的工作积极性。

企业要想发展，必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革，一味地偏袒新员工，容易让老员工心寒；但一味纵容老员工，不给新员工加薪升职空间，则势必会打击他们的工作积极性。因此，处理好新老员工的交替工作，则显得异常重要。

不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题，制定出有针对性的调整对策，只有这样，才能真正做好公司全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。

１７７奖励不当，就成了变相的惩罚

众所周知，奖励是对人的一种肯定与表扬，但事实上，并不是所有的奖励都能令人感到愉快，从而保持员工积极的工作状态。心理学中有一个著名的“德西效应”，即当一个人进行一项愉快的活动时，如果给他提供奖励，同时奖励又分配不均时，不仅不能起到奖励的效果，反而会演变成一种变相的惩罚。

“德西效应”往往能够在人们不知不觉中改变其行为的动机，员工们原本是为了获得领导赏识而努力工作，老板施以奖励后，便会悄然改变动机，演变成为了奖励而努力工作。这时候，一旦奖励减少，员工们必然心中不满，工作的兴趣也会慢慢降低，并逐渐滋生抱怨的情绪，从而导致工作效率的下降。

众所周知，薪酬是企业管人的有效武器，可以直接影响到员工的工作情绪，可是事实上，很多公司都不愿轻易使用这一武器。一旦使用不好，可能会带来“德西效应”，那样不仅不能激励员工，还可能造成极大的负面影响。

ＩＢＭ有这样一句话：“加薪非必然！”要知道，ＩＢＭ的工资水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是ＩＢＭ有一条令所有员工都坚信不疑的游戏规则，那就是干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ在１９９６年初推出了个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。ＰＢＣ可以划分为三个方面ｗｉｎ（制胜）、ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ（执行）、ｔｅａｍ（团队精神），ＩＢＭ通过这三方面来考察员工。

ＩＢＭ薪酬政策的精神主旨是通过制定有竞争力的策略，从而吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在自己的岗位上保持高水平。ＩＢＭ自我独特而有效的薪金管理方式可以达到奖励先进、督促平庸。ＩＢＭ将外在报酬和内在报酬相互进行挂钩，从而有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经逐渐发展成为了一种高绩效的企业文化。

在现代的企业管理中，一些单位表彰活动过多，但根本没有起到肯定和激励的作用。不管是物质奖励还是精神奖励，都不能为了照顾部分人的情绪，而把表彰、荣誉当人情，否则原本的奖励政策，会在德西效应的作用下“变味”。

不管哪种形式的奖励，都是为了激发员工的工作积极性，起到树立典型、弘扬先进的作用。所以，管理者一定要警惕“德西效应”，在制定奖励措施时，尽可能规避这些误区，以免错把奖励搞成了惩罚，好心办坏事，反而挫伤了员工的工作热情。

１７８递进式处罚比一棒子打死更有效

作为企业负责人，训斥员工在所难免，但并不是所有员工都需要批评，有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。不少管理者一看到下属犯错，便不分青红皂白地一顿批评，殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法，对员工而言并不适用。

批评或处罚员工的目的，在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时，一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺，但并不见得能说到他们心里去，盲目地批评和处罚，只会把员工推向你的对立面，所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。

人非圣贤，孰能无过？即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成，火发得再大，批评再严厉，又有什么用呢？

后滕清一算得上是松下的左膀右臂，他曾经担任过一家工厂的厂长，在他任职期间，工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故，后滕清一非常惶恐，以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他做出严厉处罚，只是淡淡地对他说了４个字：“好好干吧！”

松下之所以这样做，并不是姑息部下犯错，若是以往，即使是打电话的方式不当，松下也会对其严厉斥责，严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次，松下却法外开恩，没有做任何处罚，对此，后滕心里充满了愧疚，反而对松下越发忠心，并以加倍的工作，回报了上司的信任与宽容。

递进式惩罚，远比一棒子打死更有效。事实上，越是有过错的人，越需要一个重新证明自己的机会。这时，如果管理者的处罚过重，只会令他们沮丧，反之，如果能给他们一个改正错误的机会，他们一定会比以往更加努力。

下属如果捅了篓子，先不要忙着训斥，不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明，这种步步推后的处罚方式，比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的心情。更重要的是，管理者对待下属的宽容态度，反而能令他们心生感激，从而更加衷心地为企业工作。

１７９争议面前，做一个公正的裁判

有人的地方就有争端，作为企业管理者，常常要在处理下属关系和矛盾时，充当“裁判”的角色。这时候，你千万不能有意偏袒任何一方，更不能强行改变原本公正的判决结果，否则很可能威信扫地。

在现实生活中，员工因工作而引起激烈的言语冲突，再正常不过。在这种情况面前，不少领导往往是“非礼勿看，非礼勿听”的态度，不管下属争吵得如何厉害，他们都佯装不知，甚至让人误以为耳聋了。实际上这种不作为的管理方法并不明智，因为你的沉默就等于纵容，于是原本的争吵很可能会演变成了相互扭打，破坏了公司气氛不说，还会造成员工身体上的损伤。

那么，管理者在争议面前该怎样做呢？老丁是一家中型企业的部门经理，这天眼看就要下班了，结果办公室走进来了两个怒气冲冲、相互喷火的下属。这两名下属是老丁的得力干将，现在居然吵得脸红脖子粗。

原来二人在组建分公司的对外发展战略上存在严重分歧，结果说着说着便吵了起来，谁都不是轻易认输的人，所以来找上司老丁评理。作为裁判，老丁心里十分纠结，张某虽然有理，但他在平时的工作中异常自大，所以树敌颇多；陈某尽管做事稳妥，但这么长时间过去了，似乎一点长进都没有。在安排组建分公司带头人的事情上，老丁头疼不已。

当断不断，反受其乱，老丁深知这一点，所以哪怕是得罪人，也不能态度暧昧，否则只能让两个人的争论再次升级。考虑到两人都是自己的左膀右臂，所以老丁出言制止了两人的争吵：“你们的意见我都听到了，一直这样大声叫嚷下去也不怕同事们看笑话。”

作为部门经理，一旦失了公正，则必定会令某一方不满，从而埋下不稳定因素。出于公正，老丁最终做出了一个公正的决定，将组建分公司的对外战略交给张某，公司内部的事情则交由做事稳妥的陈某负责。至此，矛盾才算真正得以化解。

越是在争议面前，企业领导人越要大公无私，只有敢于板起脸面做“包青天”，对事不对人，才能避免因不公正裁决伤了下属的心，引起上下级之间不必要的隔阂。

不要害怕被卷入到下属的争吵漩涡中去，面对员工之间的争吵，管理者要学会主动出击，做一个公正的裁判，尽快解决争端，化解员工之间的矛盾。故意视而不见、充耳不闻只会破坏内部团结，对企业的长远发展而言，是十分不利的。

１８０要想赢得下属的信任，就要一碗水端平

子曰：“不患寡而患不均”，这句话不仅适用于治理国家，也适用于管理企业。一个团队要想做出成绩，领导者首先得赢得下属的信任，而赢得信任的关键则在于处事的“公平”。

优秀的管理者，往往能和员工们打成一片，究其原因，主要有以下两点：一是他们在对待下属时总是一碗水端平，不厚此，也不薄彼，一视同仁的做法不会伤了人心；二是他们对待员工很真诚，而且始终坚持着一致性，既不会朝令夕改，也不会空口白牙说瞎话，所以，往往能赢得大家的真心拥戴。

在企业的日常管理中，领导者只有坚持“一视同仁”，才能创造一种公平公正的竞争环境，进而赢得下属的信任。韩国三星集团能够从一个默默无闻的小杂货店发展成为世界跨国公司，与其领导层“君子周而不比”的用人策略是分不开的。

三星选拔人才招聘员工，从来都是“一碗水端平”，英雄不问出处，只要“具有智能、诚实和健康”就可以参加人才选拔。在招聘大学毕业生时，不管毕业学校是否是名校，也不管所学专业是否对口，所有应聘人员均是同等对待，提供同样的晋升机会，其薪资制度也不存在任何差别。这种公平的组织文化，在很大程度上调动了员工的积极性，促进了三星集团的发展和腾飞。

不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，三星集团并不注重员工的出身，而是注重其实际能力。值得一提的是，这种“一碗水端平”的做法并不仅仅停留在口头上，而是深化成为公司的制度。只要有人“违规”，企业领导者就会毫不留情地将其辞退。所有管理层都达成了共识：不正之风是癌症，是传染病，它会使组织面临垮台的危险。在三星内部，绝不允许不公正的现象出现，可以说，严格而“公平”的制度，无疑使企业发展有了可靠的保证。

“公正”是管理与被管理者实现互信的基础与前提。作为一个合格的领导者，只有时刻“一碗水端平”，才能赢得下属的信任，进而最大限度地转动管理魔方，带领整个组织朝着预定的目标前进。

国内的很多管理者深受伦理型的传统文化影响，往往会不自觉地在管理工作中掺杂进个人情绪，有意或无意地偏袒同学、同乡和朋友，实际上这种做法是要不得的。一旦破坏了公平规则，要想再赢得下属的信任，就很难了。所以，一定要时刻保持清醒的头脑，对所有员工都一视同仁，既不能搞特殊化，也不能把管理权当成谋人情的工具。